极度地信任，真诚地关心会创造奇迹（郑州市文化路三小   徐艳琴）

——读《海底捞你学不会》有感

用了三个晚上，在家乐福卖书的地方读完了《海底捞你学不会》文中很多篇章让我感动。

王石在给个这本书的写得序的题目是：幸福成就海底捞。其中这段话让我印象最深刻。“ 海底捞成功的奥秘在哪里？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。

信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板—张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输—顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

这本书，读完后，相信很多人都会有这样的一种强烈的冲动，去海底捞工作真得挺不错的。静下心来细细想想，其实，感动我的是海底捞创始人张勇这个人。张勇对员的极度地信任，真诚和全方位的关爱呵护令人感动。

张勇用人的原则是用人不疑。给予员工极端地信任。即使员工由于失误给公司造成了大的损失，张勇也不把责任推给员工，而是自己承担责任。同时给予员工跟以前一样的信任。这怎能不使员工拼命工作，怎能不使员工竭尽全力地工作呢？

张勇关心自己的员工，像对待自己的家人一样关心员工。给员工租好的房子，找专人照顾员工的生活、关心员工的子女、关心员工的父母、定期给员工的父母发工资、逢年过节到员工家里面去慰问……

张勇真正地让员工们体会到了幸福，感受到成功的快乐。更让员工们明白了自己和海底捞是荣辱与共的，海底捞好了，自己也受益，而且不是口头的、空虚的、精神的，是物质的直接受益。因此，极大地调动了员工们工作的热情和积极性，极大地激发了员工们的创造力，挖掘了员工们的潜能。正是由于员工们的热情被极大地调动了起来，员工们工作起来没有任何的后顾之忧了，所以，海底捞的生意火了，海底捞在市场上站稳了脚步，海底捞成功了。

其实，每个人的潜力都是无穷的。就看有没有人能够把人潜藏起来的潜能发掘出来。作为一名领导，如果能够像张勇一样，信任自己的员工，发自内心地真诚地关心自己的员工——想员工之所想，急员工之所急。说白了，作为一名员工，后顾之忧无非是住房问题、孩子上学问题、工资多少问题。如果领导能够在自己能力所及的范围内，尽自己最大所能帮助员工们解决好了这些后顾之忧。相信员工们的潜能就会得以发掘。员工们定会时时怀着一颗感恩之心工作，定会时时主动自觉地高质量、高效率完成工作，定会时时事半功倍地完成任务。

正如书名所写——海底捞你学不会。张勇的管理艺术并不是每位领导都能够学会并做到的。真的期待越来越多像张勇这样的领导。一心为了员工着想。员工好，就是自己好，极度地信任员工，真诚地关心员工。让员工能够在工作中主动自觉地尽展其才，能够体会到工作带给自己的幸福感和成就感。